Q12与员工敬业度

用Q12衡量公司工作环境是否具有优势、对人力资本的利用率是否充分以及公司经营是否成功。

Q12证明，员工的充分敬业不仅取决于他们的理性思考，更取决于他们的感受。

Q12 最大特点是从测量和行动两个方面为基层管理工作指出了方向。

Q12三大理论依据：人本管理、优势理论、成功心理学。

Q12特点：简明扼要，突出重点，易于操作；全员参与，面向基层；与企业业绩挂钩；具有可比性；重在行动；推广先进；问卷统一，便于跟踪。

● 盖洛普Q12概述

一个好的咨询产品，必须有一个高屋建瓴的指导思想，必须有一个科学的测量和分析模型，必须有一个针对客户需求，便于付诸实施和能够产生实效的咨询方案。

衡量任何事物都需要一个标尺。Q12作为一个测量标尺，来衡量公司工作环境是否具有优势、对人力资本的利用率是否充分以及公司经营是否成功，都是相当准确的。作为优秀经理，要创立一个良好而高效的工作场所，设法使员工对前6个问题答5分，是一个良好的开端。甩掉“我要这样，我要那样”的陋习，转而先问员工“你要什么？”如此，你就向员工敬业迈出第一步。

Q12证明，员工的充分敬业不仅取决于他们的理性思考，更取决于他们的感受。我们开始实施Q12时，把它当做一项目标，例如：成为最吸引人的100 家公司之一。但是，当我们发现它与经营业绩关联时，它就演化成一种经营哲学，而中奖则变得次要了。我们的首要目标是，做该做的事，而它就是该做的事，因为它有重大的财务意义。

盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚，你就很难有效的提高管理。Q12 最大的特点就是从测量和行动两个方面为基层管理工作指出了方向。作为评测指标，Q12 可以用来了解部门中每个员工的工作状态和感受，进而评测基层部门的工作环境；作为管理指标，Q12 指出了一线经理应该关注的12 个工作维度，为管理工作指出了重点。

Q12是什么？

Q12关注的是员工的敬业度，而不仅仅是满意度，满意的员工未必敬业，只有敬业的员工才能增强企业的竞争力；

Q12是一个关系系统，其精髓在于指导基层管理；

Q12旨在推动对话，继而改进管理——发动广大员工根据评测结果制定行动计划，以求增加对上述各项“非常同意”的员工人数。

盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。

给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。

用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”，即敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。

Q12的三大理论依据：

1、人本管理：才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视；人应该被尊重和信任，应该获得成就；运用管理要诀，来发挥员工才干，帮助员工成功。

2、优势理论：成功需要发挥人的优势；才干是种子，优势是结果。

3、 成功心理学：什么是成功心理学？从健康和成功的生活功能视角来研究心理学的一种方法。包括乐观主义，积极的情感，灵性，欢娱，满意，个人发展和安康。研究人的“短板”和失败，管理是补短板；研究人的“优势”和成功，管理是发挥优势。

Q12的伟大是让管理从人本开始：以人的心理、生理因素为起点研究管理规律；管理的对象是人而不是物；以人为本本质就是：使管理方法符合人的心理与人的生理特点。

实施Q12目的：

评测员工敬业度和基层工作环境；

发动一线经理和员工积极参与改进工作环境；

识别“最佳团队”，推广先进经验；

有针对性地提高一线经理的管理水平。

● 盖洛普Q12各要素间的关系

这 12 个问题的有机排列具有一定的内在逻辑关系。盖洛普将解答这12 个问题的过程比做登山，并将具体的问题比喻为登山途中的四个驿站。

大本营：我的获取

Q12 的第1，2 问题，当员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的。他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字台、乃至一部电话。此时，员工一直在想的问题是——从这个职位“我能得到什么？”。作者将这个阶段比作登山的“大本营”阶段。在12 个问题中，前两个问题就是用来测量大本营的准备工作的进展。

一号营地：我的奉献

Q12 的第3 至6 个问题，当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化。于是，在为登山开设的“一号营地”休憩时，他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。前述问题3 到问题6 可以测量“一号营地”阶段的状况。这4 个问题不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职（问题3），而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩（问题4），以及别人是否看重他的个人价值（问题5），是否打算对他的发展投资（问题6）。这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。

二号营地：我的归属

Q12 的第7 至10 个问题，如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到“二号营地”。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？”他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。因此，他会问自己前述的问题7 到问题10，以测量自己的现状。

三号营地：共同成长

Q12 的第11，12 问题，“三号营地”是登顶前的最高阶段。在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。所以，他会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们——惟有经历了前面3 个阶段，才能卓有成效地进行革新。要进行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营地），还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号营地）。如果他对上述所有问题不能做出肯定回答，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。最后的两个问题就是用于测量“三号营地”效果的。

大本营 正确的期待、要求、获取1、2 要求、需要

一号营地 奉献、及别人对此的看法3、4、5、6 擅长、表扬、关心、鼓励

二号营地 归属、周围人的接受 7、8、9、10 重视、尊重、高质、朋友

三号营地 共同成长、学习、进步 11、12 进步、成长

山顶：风景独好

如果员工对以上所有12 个问题都能作出肯定回答，他就可以顺利到达山顶了。但想长期呆在山顶是不容易的，因为脚下的土地会不时变动，强风也会从四面八方袭来。不过，只要呆在山顶，自然会有一种特殊的感受。企业管理者应该可以看出，要想建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在“大本营”和“一号营地”阶段的各种要求。这也是管理者应当集中精力的地方。如果员工较低层面的需求长期得不到解决，那么，企业此后为他们做的所有事情都将毫无意义。反之，如果企业能成功满足这些需求，诸如团队建设和革新措施等问题便会迎刃而解。

● 盖洛普Q12解读与实践

Q1：界定正确的结果

Q1. 在工作中，我知道对我的工作要求吗？

敬业过程的第一步是对一项工作提出甚本要求。这包括两个基本的问题：我知道今天的工作应达到什么结果吗？我知道今天的工作结果达到了吗？界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的最快路径。

给我方向：目标管理，界定正确的结果，解决问题，最小阻力路径，要多花时间否则事倍功半；

员工角度：明确共同的成果、目标和方向、解决在工作中遇到的问题和困难；

公司角度：敢于且善于对员工提出要求，界定正确的结果，个性化工作过程即帮助员工寻找到各自达成结果的最小阻力路径。

——应该做到：

1、目标SMART原则

2、充分授权，结果导向，即界定正确的结果，而非过程或步骤导向

3、设定恰到好处的合理的目标，让员工不断感受到高标准带来的挑战，并愿意为之奋斗

——不应该做：

1、目标不清，下属不知道你要什么？

2、管手管脚，对下属控制不放

3、没有期望，下属没有希望

优秀经理面临的两方面的挑战：

一、他的信条告诉他，不能强迫每个人用同样的方式工作；

二、必须保持控制，并推动员工创造业绩。

漂亮而有效的解决方案：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。通过发现其各自的“阻力最小的路径”，员工才能真正成长。优秀经理了解并珍视员工的不同风格和节奏，真心鼓励他们充分使用自身才干，鼓励员工大胆负责。很多经理往往关注界定“正确”的步骤，而不是指导具有不同风格的不同员工达到正确的结果。

界定正确的结果要求：

想要达到的是结果，不是过程；

讲明要求是管理者的一项基本职责，但不是一件容易的事情；

不要吝惜在让员工清楚要求上面所花的时间，否则会事倍功半；

针对结果，通过商讨与员工达成共识。

提出工作要求：

帮助职员树立目标；

帮助选择达到目标的有效途径；

目标=目前职位工作目标+未来成长目标

绩效反馈：

●持之以恒。优秀经理会根据员工个人的要求或偏好而改变反馈的频率，业绩反馈面谈是他们每年与员工交往中不变的一部分。每年每人4小时，具体根据实际情况确定。

●每次谈话开始都要简要回顾一下员工过去的表现。目的在于帮助员工仔细地考虑他的工作方式，引发一场关于导致这种工作方式的才干及欠缺的对话。在总结之后，大家就将注意力转到将来，以及员工如何利用自身工作方式来提高效益。

●优秀经理强调一对一地进行个别反馈，反馈的目的在于帮助每个人了解和发挥自身的天生优势。

识破结果的三种假象：

●态度≠结果，态度再好，做不出结果也等于没有结果；

●职责≠结果，职责是对工作范围和边界的抽象概括，没有结果意识职责就是一纸空文；

●任务≠结果，完成任务是对程序、过程负责，收获结果是对价值、目的负责，完成任务不等于拿到结果。经理要的是结果而不是步骤。

任务有三事：

●完成差事：领导要办的都办了；

●例行公事：该走的程序都走了；

●应付了事：差不多就行了。

用业绩说话，靠结果生存！

Q2：工具方法及支持

Q2. 我有完成工作任务所必需的材料与设备吗？

工作压力的大小在很大程度上取决于员工是否拥有完成任务所必须的材料和设备。

工作所需的材料和设备缺失对应的员工敬业度下滑最为急剧，几乎能下降50%。

满足员工工作所需的材料和设备，要求管理者从员工的角度出发，重视员工的需求，针对岗位、工作性质，不断为员工改善、提高设备性能，提供充足材料。优秀经理对此有充分的认识。他们把决定权交给员工，同时提出相应的标准和要求。这样做能开阔员工眼界，澄清要求，并改进员工与经理的沟通。它还帮助经理摆脱传统的“父母”角色，使员工真正成为负责任的主人翁。

给我工具方法及支持：是道和术的结合点但以术为主，犹如武器及武功秘籍(比如倚天剑屠龙刀、葵花宝典、九阴真经等)，越好的工具越是锦上添花，后勤支持服务，无后顾之忧，让专业的人更加专注和高效的做专业的事情。

员工角度：让员工工作得安全、舒适(决定工作压力的大小)，能做“有米之炊”

公司角度：给予员工在工作中所需要的工具方法和支持，为员工提供信息和资源

——应该做到：

1、让巧妇有米做饭

2、除了硬资源还要提供软资源，如信息、过去的经验等

3、重视提供背景信息资源

——不应该做：

1、认为找资源是员工自己的事

2、迁就或回避员工的不适当资源要求

Q3：选拔才干及优势

Q3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

始终让我们每个岗位上的明星来界定我们需要的才干，而不是尽力控制风险，规定哪些坏毛病不能要。

每天有机会做≠每天只做自己最擅长的事情；

“经理的工作不是帮助员工培养他们不具备的才干，而是识别现有的才干并最大限度的发挥它”。要做到人岗匹配、才岗匹配、自我定位三方面一致。

发挥我的优势/特长：人岗匹配，才岗匹配，自我定位

员工角度：发挥优势，获得愉悦，能使工作优秀出彩卓越

公司角度：选拔才干，才岗匹配，即帮助员工发现才干并使其与工作职位匹配

——应该做到：

1、持续观察员工的优势表现

2、给员工从事不同工作的机会

3、让员工做最能发挥优势的工作

4、善于引导员工在平凡中发现不平凡

——不应该做：

1、认为只要努力工作，就能做到出色

2、认为有些工作是不需要优势的

3、认为如果员工对某项工作没有兴趣，就代表他没有这方面的优势

4、分配给员工的任务从无任何变化

衡量员工适不适合他的工作，或者当前的工作适不适合这名员工是许多经理面临的最复杂的问题之一。最近一项研究表明，关注员工的天赋并帮助他们发挥优势的公司比起那些不重视员工天赋的公司，员工的敬业度平均要高出33%。这个要素不仅是工作效率的保证，还是公司未来盈利能力的保证。经理需要帮助每位员工，使员工能够体验到忘我工作的最佳状态，以此发现他们自己最擅长的领域。员工们也必须认识到自己的擅长领域，他需要在不损害他人利益的前提下，完成由他负责的既定目标和工作。

角色分配是关键：

发挥每个人的优势，避开他的弱点；

不要试图改变他的短处；

不要试图使每个人完美无缺；

而应尽你所能帮助每个人培养各自的才干。

帮助每个人更上层楼。

优秀经理的一个标志是善于详细地勾画出每个雇员的独特才干——每个人的动力何在，每个人的想法如何，每个人怎样构筑人际关系。优秀经理类似出色的小说家，他们管理的每个人物都是生动活拨、与众不同的，每个人有他自己的特点和弱点。

而优秀经理的目标对每个雇员都一样，是帮助每个人物最充分地扮演好其独特的角色。对优秀经理来说，发现并发挥每个人的优势是一种自觉的行为。这是帮助他人实现其目标的最有效的方法。这是鼓励人们自我负责的最好方法，并且这是对每个人表示尊重的唯一途径。

Q4：发挥优势与激励表扬

Q4. 在过去的7天里，我因工作出色受到认可或表扬吗？

认可我：角色分配，及时肯定赞美与激励，有成就感

员工角度：认可与赞赏的魅力，有成就感

公司角度：积极主动的认可赞赏员工的出色表现，角色分配，及时激励，正向强化

——应该做到：

1、善于发现员工工作中值得表扬的事情

2、及时肯定和鼓励员工的成绩

3、以适合员工的个性化的方式给予表扬

——不应该做：

1、只知道处罚不知道表扬

2、进行秋后算账式的表扬

3、进行形式化的表扬

工作中最差的遭遇莫过于自己的努力得不到别人的认可。给予员工认可和赞美的最有效方式在于发现什么对他们来说是最有意义的。管理者要不吝惜赞美的言辞，对工作出色的人及时给予表扬，这样可以增强团队士气，提高企业绩效。在不被重视和激励、甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左右，对自己做比较低的评价；而在充满信任和赞赏的环境中，人容易受到启发和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出更好的成绩。

及时表扬员工的优秀表现，认可他们的个人贡献，能有效地增强员工成就感。表扬应与公司期待的结果及相关的员工天赋才干相联系。表扬帮助员工看到自己在工作中的进步，继而感到自身价值在提升。如果别人不抱怨你，你会觉得自己的工作过得去；但如果别人夸奖你，你就感到自己给公司带来价值。人们往往认为，表扬都是主管或经理作出，员工冋样珍视来自同事和客户的表扬。鉴于同事对一项工作是内行，他们的夸奖就格外珍贵。

建立自信心的经典三句：我是最棒的！我是最优秀的！我是独一无二的！

建立他人信心的经典三句：我很欣赏你，你真不简单，我很佩服你。

“只要你付出欣赏与感激，就能换回一片阳光”，“改进同事关系的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们”。

Q5：关爱与情感账户

Q5. 我的领导或同事们关心我的个人情况吗？

关心我：爱与关怀，情感账户，虚拟组织，温馨人际关系

员工角度：无微不至的关怀，感受到温暖和被关怀

公司角度：建立情感账户，宗教和信仰般的人性关怀，满足情感和信仰的需求，家庭感觉，组建各种虚拟组织如兴趣爱好小组、政委思想工作小组、各种学习型班组等，以实现简单而温馨的人际关系

为什么人们需要来自别人的关爱？这触及到人性最核心的部分。在人性关怀方面，世界上的各大宗教几乎遵守同样的原则。

——应该做到：

1、出现关注员工的内心感受

2、帮助员工应对生活

3、重点关注出现特别情况的员工

——不应该做：

1、走形式，不真诚

2、干涉员工的个人生活

3、让别人代劳

找到适合本公司员工的关怀方案是不少HR发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛鼻子”就可以了。如子女上学/幼托；老人健康体检；孝敬金；异地社保、公积金；购房无息贷款等真正的需求，贴心、接地气。员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式，深入调查和了解员工的情况和实际需求，并大致归类，结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富又适用的自助式福利项目，供员工选取，“总有一款合适他”。

据调查，员工最希望得到的是直接领导的关怀。员工们在多大程度上确认自己是团队的一分子，换种说法，公司的凝聚力，或者“社会资本”有多大，决定了员工愿意为公司付出多少努力。

对于一名想要最大程度的发挥员工作用的管理者而言，一个十分关键的问题在于员工是否能够形成一个富于凝聚力、善于团队协作、具有高度自我牺牲精神和强大工作动力的团队。从短期来看，强制命令有时确实能够起到一定的作用，但是，一味的依靠上级指令、物质激励、奖惩制度和严密监管等措施来提高团队业绩，效果是相当有限的。员工由于对直接领导和同事的心理认同而产生的忠诚是所有企业都必须依靠的支柱。

在良好的工作环境中，员工有足够的安全感，敢于试验、挑战、相互支持甚至犯错误。良好的人际关系是良好工作杯境的凝聚剂。经理的作用只是定调子。对于优秀经理，关心一个他们将来有可能解雇的人是不是不可思议？完全不是。一流的经理将“关心”定义为“帮助每个人成功”。他们深知，有时这意味着解雇某个人，因为他们认识到，如果公司不能给员工一个他们能做好的工作，那么解雇他们实际上是对他们的关心。也可能当时不好受，但优秀经理一想到员工离职后能放开寻找更适合于他们的工作，就会感到宽慰。优秀经理深知，他们和员工的朝夕相处在很大程度上决定了员工对整个组织的看法。

与此同时，优秀经理懂得，关心员工并不等于和他们一起下馆子，请他们来家做客，或向他们吐露隐私。有的经理喜欢这种风格，有的则不然。然而，尽管风格各异，所有的经理都笃信，让每个员工都感到经理关心他是管理的诀窍。

在优秀经理眼中，关心是一种投资，而不是为了混熟。重视每个人才是其核心所在。

关爱，员工有感性需要，不是工作机器。

关心≠干预隐私，关心≠混得太熟没规矩，员工生活仅是其中一方面，关心员工的成功效果更好。

人们为什么需要来自别人的关怀：人性关怀是一种神圣的需要，是人性最核心需求。人类得以超过其他物种，获得高度的进化，很重要的一点是人类具有极高的社会性本能。

怎么样去关爱你的员工：

了解他们的喜怒哀乐、兴趣爱好、性格特点、优势劣势等；

爱他们、相信他们、真诚地帮助他们，建立良师益友的关系；

坦诚交换意见，在情况未恶化前尽快来找我，我们一起想办法解决；

因材施教、因人（事、时）而异、利用各种机会鼓舞士气；

重视、强调工作绩效，多学习，不做井底之蛙；

培养对团队和事业的自豪感和精诚合作精神。

优秀经理与员工建立关系没有规定的“步骤”。他们懂得，关系是不能强求的。尽管如此，他们在建立相互信任的良好工作环境上有一些相同的做法。以下是他们的忠告：

不要假装。如果你作为经理并不关心你的部下，你就不应假装关心。你有两条出路：或者找一名真心关心员工的拍档，或者退出管理。

告诉他们。你可以视情选择时机和风格，但是逐一对你的直接下属明说，“爱要让你听见，爱要让你看见”。别以为他们知道。

因人而异。感到被人理解是一种強烈的情感。问员工一些具体的问题，他们有什么优势，有什么期待？喜欢什么样的表扬，喜欢多长时间谈一次心，等等。总之，了解你的部下。

贯穿始终。鉴于每个人的风格和需求都不同，你无须一视同仁，但你在一些问题上必须贯穿始终根据绩效评价每个人；帮助每个人成功。你必须言行一致，惟此才能获得员工信任，而信任是关心的基础。

让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的。人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚力提高。关怀员工等于关怀企业的未来，员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。

对于顶尖员工，最有效的管理方式是动之以情。

Q6：因才适用育用留辞人

Q6. 在工作中，有人鼓励我的发展吗？

职业生涯规划，晋升提拔，育人用人留人策略；榜样的力量，导师制学徒制，给员工举镜子，帮助其找到合适的位置；为每一个员工规划职业生涯，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动员工的积极性，是提高员工敬业度的最佳途径。

帮助我发展：职业生涯规划，晋升提拔，育人用人留人策略

员工角度：提出不断进步的期待，清晰的职业生涯规划

公司角度：榜样的力量，导师制学徒制，给员工举镜子，帮助其找到合适的位置

——应该做到：

1、不断鼓励下属向高标准挑战，并愿意提供支持

2、经常与员工探讨什么是他希望的发展

3、给员工找到有共同点的榜样和师傅

——不应该做：

1、因为员工对现有工作都很熟了，所以从不考虑为其提供新工作内容

2、对员工的个人发展置之不理

3、与员工谈话时只盯着缺点不放

鼓励员工迎难而上仅仅是帮助他们获得发展的一个方面，而另一个很重要的方面在于发现不同员工的不同特长，并为之提供发挥特长的机会。员工需要在人际互动中实现指导和引领。如建立个人导师制，为员工指定职业发展的导师。增加培训，鼓励员工学习新知识和新技术，为员工交流提供平台等。

大部分人希望提高工作效率。人性就是这样，渴望不断改迸，克服挑战，出人头地。但传统组织专注于员工的弱点，他们认为，这些软肋才值得关注，换言之，它们所强调的不是员工会什么，而是他们不会什么。许多组织用这样的方式逼迫员工改变，其结果却是事与愿违，士气大伤。如果培训不与员工的天然布线相结合，其结果往往适得其反。虽然面对提拔的种种好处——加新、福利和头衔——很少有人会拒绝，但大部分员工对无视其天生优势的新职位都会心存不安。

给我们的启发：

1. 明确晋升的客观依据——业绩、能力与资历的有机结合。提升标准更重视潜力而非业绩。要以未来岗位胜任标准来要求，而不是现在的表现。

2. 在晋升过程中贯彻公平、民主原则，实现阳光晋升

3. 建立优胜劣汰、能上能下的竞争机制

4. 不要急于做出晋升决策，设置临时职位以便考察。

5、适当引用外来人才。

6. 实施管理人员开发计划，并将其制度化

7. 增加职级晋升，与职务晋升双管齐下。

8. 引导员工树立正确的晋升观，增强奉献意识

一流的经理对手下员工的发展进行投资。以下是他们的做法：

他们帮助员工区别天生才干与技能（一件事怎么做）和知识（事实型或经历型）。才干自然形成，无法创造；而技能和知识都能学会。他们在头衔和薪酬问题上善于创新。他们善于打破公司在头衔和薪酬上的常规，帮助员工在各自的优势领域成长和进步。

他们使用试用期。对于这一问题，一流经理的做法是，允许员工尝试新职，但事先与员工商定，过一段时间共同进行结果评估。如果一切顺利，员工就继续新职。而如果本人或经理认为新职位不适合，员工就回归原职，而不会蒙受耻辱。

我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时，新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。

鼓励员工进行个人增值：正确的发展观；发展≠升职；为员工创造成长的机会，让员工感觉到你很关注他的发展；职位并非越高越好，合适的职位才是最好。

宽带工资制：最理想的工资计划应允许公司根据员工在各自职位上所表现出的实际能力成比例地支付报酬。有些成绩突出的低职位比表现平平的高职位更有价值。优秀的乘务员很可能比普通的飞行员更有价值，优秀的……完美的工资计划必须精细反映这种重叠。

宽带工资制为每一个职位制定一个可大幅度浮动的工资计划，使得低职位的顶端与上一级职位的底端重合。由于工资宽幅浮动，我们就能将一个职位上的顶级业绩区别于平庸表现，并予以重奖。因为有了相互重叠的工资带，减慢了盲目而疲惫的攀登。宽带工资制是优秀经理武器库中的一件利器，使他们得以信守承诺：每一个工作成绩突出的职位都应当受重视。

Q7：尊重沟通决策执行

Q7. 在工作中，我的意见能够受到重视吗？

倾听我的呼声：尊重，感受自身价值，民主沟通，集中决策，坚决执行，集思广益，求同存异，统合综效，主人翁精神

员工角度：一起制定实施计划(随工龄时间的增长减弱)，感受到自身价值和获得尊重

公司角度：倾听员工，集思广益，重视员工建议，增强主人翁精神

——应该做到：

1、鼓励员工提出工作建议和意见

2、及时给员工回应

3、只要可能，将工作中的新做法归功于创新的员工或部门，并进行表彰

——不应该做：

1、与员工利益密切相关的事务毫不听取员工意见

2、事事都去征求员工意见

3、对员工的意见没有任何回应或解释

整合员工们的想法能获得双倍回报。首先，观点本身很有价值；其次，同样重要的是，这些观点和想法是员工自己提出的，他们更愿意去执行。接受、鼓励员工们提出想法，也可以增强他们的主人翁意识。

关注员工提出的各类建议和意见，定时对员工提出的意见和建议进行汇总。员工提出的意见或建议被采纳的，需要给员工一定的鼓励，比如会议通报表扬、发放纪念品等。对于不能采纳的意见，可以发布员工意见榜，标注哪些人为公司的发展献计献策，表示感谢。

所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。

新的创意是无价的。每个组织都在寻找它，因为它是真正的竞争力。但是许多公司往往忽视员工的建议。优秀组织深知，这是一个代价高昂的错误。如果组织鼓励所有员工献技献策，其中的合理建议就能得到完善和实施。没有人担心被人嘲笑或受到冷遇，即使他们的意见被否定——这是经常的事，领导也会说明理由，从不一枪毙掉。让员工士气大伤的，莫过于把他们排除在直接影响其工作的重大决策之外。经理们深知，未经征求员工意见，就宣布与他们有关的决定，最容易使员工觉得自己无关紧要，无足轻重。

为什么员工说，他们的意见无人理会？原因有二：

员工的意见未受到应有的认可。员工们并不总是对着经理而来。有时，他们希望经理的上司或另一个部门的员工倾听他们的呼声；有时，他们希望听众是他们的同事。对他们而言，找对听众至关重要。优秀经理始终先问，他们要对谁说。经理虽然并不一定要对员工言听计从，但一名优秀经理始终注重征求他们的意见。同样，优秀经理从不轻易否定任何意见，因为这必然使员工厌恶、气愤、继而损及工作。此外，经理必须诚实。如果决定已经做出，他们就会解释理由。有话明说不仅有助干沟通，而且能赢得尊重。

但是你无需事事都征求员工意见；千万不要先征求意见，然后不作解释便反其道而行之；重视意见并不意味着盲目采纳，关键是及时的反馈，说明不能采纳的原因；即使员工不同意，说实话远比虚假征询意见要好得多；好的意见一定要及时表扬。

无效沟通可能会导致的结果：

——事业受损失，降低整体形象

——自尊和自信降低

——个人信誉降低

——身心疲惫，沮丧和压抑

——失去热情和活力，士气低落，人才流失

——产生错误和浪费时间，无效、生产率降低、旷工

——家庭不和睦

——团体合作性差，团队不快

——失去创造力，失去团队精神

这些都是我们不想得到并且不愿意承担的！

在企业中，“是谁”比“是什么”更重要。公司中有人提出新构想，如果它是由老板提出的，每个人都会认真地考虑；如果它是由一个名不见经传的小职员提出的，最后可能被束之高阁，往往会使企业错失机遇或面临危机。面对这种问题，公司的处理办法是强调沟通和理解，不管是同事之间还是上下级之间，光明正大地处理各种争执，将可能破坏团队稳定与团结的暗流消失在萌芽状态。

有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

要看”正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

Q8：使命感责任感-企业文化

Q8. 公司的目标使命使我感到我的工作很重要吗？

“帮助我认识自身重要性”，使命感责任感，企业文化价值观

员工角度：工作与使命休戚相关(影响力由上到下逐渐减弱)，企业文化，使命感责任感

公司角度：企业文化使命愿景和价值观的作用，让员工了解公司战略长远目标并与其建立联系，使其明白自己工作对全局成败的重大意义

——应该做到：

1、让员工的工作赋予使命

2、让员工了解公司的运营状况

3、让员工分享公司成功的喜悦

4、公司重大调整、变革、每一时间与员工沟通

——不应该做：

1、只给员工“塞砖头”

2、认为公司的业绩发布是管理层的事，与员工无关

3、不关注员工对工作的看法

4、对员工说，老老实实做你的工作，别问公司的事情

如果员工不清楚他的工作对全局的意义，他就很难在工作中做到全力以赴。如果工作仅仅是工作，那在哪里工作根本就是无关紧要的事。在基本的生活需求得到满足后，人类所特有的更高层次的需求就会出现。对工作者而言，那就是对所从事工作意义的追求，是一种信仰的追求。这会激励人们对最平凡的产品产生最深厚的感情，并为提升其品质而努力工作。

企业通常将崇高的理想作为自己目标的一部分。“最新的证据表明，金钱作为主要动力的激励作用正在逐渐丧失，原因是越来越多的人已经认识到在生存需求得到满足后，金钱对提升个人福祉的作用甚微。”在那些员工敬业度较高的工作团队中，从新加盟的员工到高级管理人员，人们都表示与高工资比起来，宁愿选择更加和谐的团队和更有意义的工作。有一种强烈的动机促使他们努力让自己的工作变得有意义。一名狱警告诉《华尔街日报》，他知道“在监狱工作并不体面”，但非常喜欢这种“保护公众、同事，以及犯人安全”的使命。

无论人们从事什么样的工作，也无论在工作中发挥什么样的作用，只要他们认为自己的工作与崇高的目标联系紧密就足以称之为使命，就能从工作中获得更多，而团队也能因此受益更多。

三种观点：

工作就是工作，敬业度低，赚钱以实现个人目标、满足生活需求的手段而已；

工作是一种事业，凭借不断的努力，他们的收入、名望及地位相应提高，他们也因此享受着成功的快乐；

工作是使命，在使命的感召下，工作已经不在是工作本身，而常常被赋予一种信仰，那就是通过工作可以更伟大的事业，为世界乃至全人类做贡献。

在使命的感召下，工作已经不再是工作本身，而常常被赋予一种信仰，一种深入人心对使命的无尽渴望和不懈追求所带来的结果，使任何任务、工作以及团队都可以变得意义重大。从这一层面来说，是理想造就了现实。团队成员对该命题的认可程度影响着团队的工作业绩。公司使命、目标始终与高层对企业目标的忠诚程度紧密相连，在自上而下传递过程中逐步递减。

盖洛普公司统计的员工敬业度数据库中，对该要素的认可程度排前25%的企业和后25%的企业比起来，盈利能力平均要高出5-15个百分点。此外，与其他团队相比，目标明确，众志成城的团队的事故率要低30-50%。而员工的流失率也降低15-30%。感觉公司的使命与自己息息相关的员工更愿意努力进取。

优秀经理：

阐明公司的宗旨与目标

帮助员工找到自身价值与公司价值联系纽带

如果不了解员工看重什么，就无法做到这一点

“分享使命”比单纯“完成任务”更加令人振奋

把本职工作视为宏伟蓝图的一部分是十分鼓舞人心的。它等同于情感回报；这是一种意识，因而千金难买。当员工看到他们的日常工作会产生深远影响时，他们就会不遗余力地把工作做得更好，他们还会增强对所在组织的承诺和义务。在这种情况下，公司代表了员工的价值；从上到下的每个人都分享一个共同的目标。不言而喻，参与一个对外部世界产生影响的共同使命，要比仅仅完成一项任务更令员工振奋。

正因为如此，在大部分组织中，风行一时的“使命声明”往往收效甚微。这有什么奇怪呢？每个人都有其独特的目的感，在相似的环境中发现不同的意义。大而划之的使命对每个人的意义不可能相同。归根结底，员工必须了解公司是否像他们一样看世界，从而判断其自身目的与公司目的是否吻合。“我不讨厌赚钱——我没有那么幼稚，但是我不会因为一家公司付我薪水就赞同它所做的一切”。

优秀经理认为，他们的一个重要职责是把公司的目标或使命具体化。他们的做法是用员工能够理解的方式向他们讲解公司使命，继而帮助员工把公司的价值和他们自身的价值相结合。优秀经理是这样做的：

讲明组织的目标。不同的组织用不同的词汇来表述“目标”。无论用什么词汇，关键的问题是，“对这家公司来说，什么最重要？——公司可能重视利润、客户服务、创新或三者之和。

帮助员工把自身价值与公司价值相结合。不同的员工有不同的价值。优秀经理通过交谈和日常观察来了解员工的价值观。“我看不出我做的工作有什么贡献。我知道所有的科研人员都在做大事，也知道公司的核心价值是使命。可我的位置在哪里？”有时，你看明白的事，员工并不一定明白。所以，务必讲清他们的职责工作对大局所做的责献。

Q9：高效团队-凝聚力

Q9. 我的同事们致力于高质量的工作吗？

提高服务：公平与信任，团队合作及凝聚力

员工角度：整个团队全力以赴，每个人都高效负责

公司角度：公平要求员工，奖优罚劣，流程分工合理，增强团队凝聚力和合作意识

——应该做到：

1、保持团队内部的业绩透明

2、公平、公正、公开

3、以结果为导向

4、及时处理不合格员工并向团队其它成员通报

——不应该做：

1、区别对待员工

2、纵容不合格员工

3、凭感情和关系做管理

保持团队内部的业绩透明；公平公正公开；以结果为导向；及时处理不合格员工并向团队其它成员通报。公平要求员工，奖优罚劣，流程分工合理，增强团队凝聚力和合作意识。

盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。团队工作最显著的特征之一是他们能产生2 + 2 = 5的效果。当然他们同样也能造成2 + 2 = 3的结果。

优秀经理明确界定“质量”的含义，并确保员工和客户在质量上取得共识，即本部门的每个员工都理解并同意客户对质量的期待。无论其定义如何，优秀经理都关注员工对质量的承诺。他们发现，员工在团队中定位是否适当会严重影响其对质量的承诺。一流团队的标志是，员工对每个岗位都有共同的理解，而每个岗位上的员工都能用其所长。

一流团队的经理深知，人非圣贤，孰能无过？吃一堑，才能长一智。在这种开放的环境中，“质量”被定义为“员工识别问题和寻找解决方案的过程”。在不少情况下，如果发生问题，只要员工及时承认，并迅速解决，客户的忠实度反而会增强。另一个与质量承诺有关的问题是员工和部门之间的合作。

Q10：友情信任及归属感

Q10. 在工作中，我有一个最好的朋友吗？

建立相互信任：同事情谊，归属感，心情舒畅，员工之间的忠诚度

员工角度：为团队良好关系创造条件，有归属感，能更好的应对困难和压力

公司角度：创造信任友谊的氛围，心情舒畅，有利于工作效率提高，但要公私分明

——应该做到：

1、在团队中倡导诚信和兑现承诺

2、组织非工作活动的沟通交流

3、努力争取和员工交朋友，建立深度信任关系

4、鼓励团队成员对陷入困境的伙伴伸出援助之手

——不应该做：

1、看到团队内有怀疑和不信任而放任不管

2、纵容或者鼓励矛盾

3、干涉或漠视员工彼此交朋友

4、每个人做的事情都与领导单独谈

高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。就工作而言，同事之间亲密的关系绝对是一种宝贵的资源。同事间的社会关系是反映企业员工对工作满意程度的“晴雨表”。友谊是信任的基石。客户在购物时不仅能够觉察出商场员工关系融洽与否，员工关系还会影响客户的购买行为。

解决为什么不能实现1+1>2的内在精神根源。一个人靠一种精神力量生存和发展，因他的理念决定他的生存状态。一家企业也是如此；无数人的个人精神，融会成一种共同的团队精神，这是一家企业兴旺的开始。志同道合的人走在一起才是快乐的！贯穿一致的思想观念、价值准则、是非观的可行途径，在团队氛围中形成强大的思想磁场！

很多组织不鼓励在工作中交朋友，更不要说“最要好”的朋友。他们认定，这些称兄道弟的人会偷懒，靠聊天和玩笑混日子。他们对公司有什么用？实际上，用处大得很。令人难忘的研究数据证明了这一点：在工作中有一名最要好的朋友能把一名员工达到敬业的可能性提高54%，而没有朋友则将这种可能性减为零。令人吃惊的是，优秀团队的员工几乎无例外的有一个工作中的最好朋友。每个员工都确信，如果遇到困难，他的同事一定会鼎力相助。

无庸讳言，有一个最要好的朋友并不意味着排除别人。恰恰相反，俩人相互支持的情感纽带会对团队其他成员产生枳极的影响。声称在工作中有一位最要好的朋友的员工更善于应对压力，因为他们确信，他们能在团队中坦然表述内心，而无需担心受到惩罚或排挤。

优秀经理认为，如果员工精诚团结，密切合作，他们不必担心別人背后使坏，他们就能取得最高的效率。优秀经理深知，他们的团队成员需要相互信任。优秀经理鼓励员工建立和维持工作中的友谊，因为友谊増进信任，而信任提高效率。在优秀经理眼中，友谊是团队的凝聚剂，往往能决定 一名员工的去留。

为了培养工作中的友谊，经理们能做什么呢？虽然他们不能强求，但经理们能创造一种有利于友谊发展的氛围。优秀经理善于提供各种“课余”机会，帮助员工增进相互了解。

创造有利于培养友谊的环境：

举行办公室外的社交活动

组织沙龙、读书会、学习小组、兴趣小组

开会前先让员工做“自我介绍”

“把你的快乐分享给朋友，你会得到双倍的快乐；把你的忧愁诉说给朋友，你会减少一半的痛苦”。——培根

Q11：积极反馈绩效考核与奖惩

Q11. 在过去的6个月内，公司有人和我谈过我的工作进步吗？

绩效考核，奖惩机制，要扬长避短更多关注优势，定期反馈，与员工探讨什么是他所希望的发展，让员工看到自己的成长和进步。总之，每次交谈都从界定结果开始。

帮助我回顾我的贡献：定期绩效考核及奖惩面谈沟通，及时反馈当好教练

员工角度：积极反馈很重要，收到鼓舞，增强信心

公司角度：绩效考核，奖惩机制，要扬长避短更多关注优势，定期反馈，让员工看到自己的成长和进步

——应该做到：

1、与员工探讨什么是他所希望的发展

2、至少每半年给员工一次相对全面的回馈

——不应该做：

1、对员工的个人发展置之不理

2、与员工谈话时只是盯着缺点不放

3、每隔一年多的时间才与员工做一次绩效反馈

对于员工和企业更为重要的是，员工知道自己做得怎么样，他是如何觉察到的，他的工作方向在哪里等问题。一个管理者必须要在做出明确的、客观的反馈与不打击员工的精神和自信心之间，保持一个巧妙的平衡。积极的反馈可以调动员工的积极性，而消极的评论则在某种程度上侵蚀员工的内在动力。

绩效评估应该宁缺毋滥，这样对员工和公司都有好处。谈及进步的表述不限于官方谈话，但必须是一个能够满足员工期望的反馈信息的必要因素。对于员工和企业最为重要的是，员工知道自己做得怎么样，有哪些突出的表现，有哪些工作中的不足，他的工作方向是哪里等等。员工的交谈必须依据员工的个性，具体环境以及员工的潜力等因素具体设置。一个强制性的绩效评估是不可能起作用的。

员工工作做得好，就应有人对他们谈及。每六个月回顾这些“胜招”会帮助员工认清自身的优势，继而不断加强。进行这样的定期反馈将有效地激励员工不断进步。所有的员工都需要获得反馈，以了解自己取得多少进步。他们渴望对团队做出贡献，需要一些标志来测量自身成长。优秀经理们都是高明的反馈专家，认为他们的一个重要职责就是帮助员工看到自身进步的标志。他们不满足于一年一度的绩效评估，而是时刻关注并不失时机地指出每个人的细微进步。一流的经理对此己习以为常。

我们的研究表明，不同的经理进行反馈的风格各不相同。他们每个人都采取最适合于自身需要的风格。以下是世界优秀经理的一些惯常做法：

定期举行一对一的交谈。虽然即兴的反馈经常发生，在大厅里，或驾车从会议厅返回的路上，但结构规范的反馈效果更佳。经理们设计一份通用的反馈表，然后根据具体的工作情况与每个员工单独见面。反馈注重于个人的进步和优势。

记录每个人的成功。优秀经理关注每个员工的成功，并把反馈和表扬相结合，在团队成员中传播。

要求员工记录他们的学习过程。

年初与员工进行“发现式”的交谈，询问每个员工的个人目标和评估方式，以及他们的个人优势和运用方式。此外，经理们特别注意了解员工为达到目标，需要什么帮助。总之，每次交谈都从界定结果开始。

向员工询问：

他们对现在或原先的工作最喜欢的是什么？

吸引他们加入公司的是什么？

为什么他们愿意留下来？

他们的优势、才干、技能和知识是什么？

他们对现有工作有什么目标？

他们希望多长时间讨论一次他们的进步？

他们有什么个人目标？

他们曾经受到的最好认可和表扬是什么？

他们会主动告诉我他们的感受，还是要我问他们？

员工进步——领导的责任

个体进步是社会进步的原动力，领导在帮助员工进步的同时也在帮助团队、帮助自己取得进步。

如果有人做的不够好，你就该质问作为领导的自己：我为员工的进步都做了些什么，是指导他、帮助他还是教会他？

谈及进步与员工积极性

自由并不意味着自己想做什么就可以做什么。

同时自由也约束着人的行为。

自由的背后是自律，除了自律外自由还要接受他律，他律就是外在的道德和法律规则的约束。

Q12：学习成长与挑战

Q12. 在过去的一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

挑战我：双赢工作挑战性

员工角度：区分事业和工作的依据，主观解释大于客观成就，各种学习机会，适应未来挑战

公司角度：提供挑战性的工作辅导反馈及各种学习发展机会

——应该做到：

1、为员工提供合适的发展机会

2、营造内部总结与分享氛围

3、鼓励外出参加培训

——不应该做：

1、自己不成长而被员工超越

2、认为只有脱产学习才是学习

给予员工学习与成长机会前25%的企业客户满意度和忠诚度要比后25%的企业高出9%，而盈利性方面则高出10%。对于许多人而言，正是“进步和成长”，才是他们区分“事业”和“工作”的依据。那些在工作中有机会学习并成长的员工，愿意把公司的工作看成自己的事业的可能性，要比没有这种机会的员工高出近两倍。在工作中有学习和成长的机会，包括工作中的导师指导、培训、给予重任等。至少有200项研究表明，给员工以挑战，让他们去追求更高目标可以激励他们有更好的表现。

在企业管理中，可以通过制定明确的组织目标，并且将目标分解落实，使每位员工明确自己的工作，知晓自身工作与企业目标的直接关系；为员工的工作提供充足的资源；不断挖掘员工潜质，发现员工优势，并将其运用到员工自身工作实践中；给员工学习和成长的机会，定期与员工做正式或非正式的绩效面谈；创建一个氛围轻松、效率较高、成长快速的团队等多种方式提高员工的敬业度。

经过一年时间，员工应回答这一问题：“我在工作中是更能干，还是退步了？”这相当于回答一个更大的问题：“我学到了什么来改进业绩？”学习的目的应是增强现有优势；否则就不会推动员工的个人和专业进步。如果目的明确，员工就会对学习作出强烈的情感反应，继而达到敬业。在今天瞬息万变的工作环境中，效率源于巧干。人脑吸收新知识，发明新方法，吸引新客户的能力是无限的。鉴于此，优秀组织大力推行基于优势的学习。员工在组织支持下不懈学习必然导致创新。

不同的人对学习的机会有不同的定义。有的员工认为学习就是参加培训和听课，有的认为是提升，还有的认为是特别的项目和任务。优秀经理不忙于回答这个问题，而是重在调查，以了解每个员工如何定义个人“机会”。同样，员工能从同事那里学习某件工作的基本步骤。他们还能参加各种内部的讲座，或每月参加几次个人辅导。读几本推荐的书，写一些心得和体会，都是一种有效的学习。

优秀经理认为，寻找机会学习和成长是员工的自身责任。顶尖的经理认识到，他们是不可能教会任何人任何事的。他们所能做的一切，就是创造一个有利于员工学习的氛围。经理的责任是提供各种学习的机会，同时制定有关规则，帮助员工选择。而员工的责任则是进行选择，并监测自身的学习过程。

高明的经理和员工从不满足现状，而是不断寻找新的更有效的工作方法。要创造良好的工作环境，使每个员工的优势都得到培养和发挥，继而推动业绩，是没有捷径可走的，而必须一个一个部门或班组去做工作。你的优秀经理越多，你的组织就越强，就能越快地发展和成功。但是，谁来决定优秀经理的工作条件呢？组织的高层领导是这一切的起点。他们决定比赛规则、组织目标及闭队运作的整体环境。